Blog

win win szitu… ahol az emberek örömmel mennek be dolgozni,

… ahol nem léteznek osztályok és főosztályok, hanem mindig azok dolgoznak együtt egy csoportban, akiknek éppen közös ügyük van,

… ahol bárki lehet vezető, amikor éppen ő tudja a legjobban betölteni ezt a szerepet,

… ahol mindenki dönthet saját ötlete felől, és megvalósíthatja azt,

… ahol a csapatok önmagukat szervezik és menedzselik, döntenek saját munkájuk ügyeiben,

… ahol nincs hierarchia és vezetői piramis,

… ahol az értekezletek inspiráló légkörben folynak és hatékonyak,

… ahol a munkatársak maguk választják ki, kit vegyenek fel közéjük,

… ahol bizalom és biztonságos légkör van, és ezért

… ahol nem kell reggelente profimaszkot felvenni, hanem teljes ember lehet mindenki, személyiségével, érdeklődésével, örömével-bújával, gyengeségével és sebezhetőségével együtt,

… ahol nincs valóságtól elrugaszkodott, íróasztalnál született üzleti tervezés, hanem szervesen, a kiszolgált ügyfelek igényei szerint fejlődik a tevékenység,

… ahol a kommunikáció együttműködő és együttérző,

… ahol a konfliktusokat szemtől-szembe, konstruktívan oldják meg,  nem eszkalálják, nem személyeskednek,

… ahol mindenki magáénak érzi az ÜGYet, amiért dolgoznak, ezért nem szükséges mézesmadzagot vagy korbácsot használni.

ÉS LÉTEZIK ILYEN! :-) De erről majd legközelebb.

Share on Facebook

challenger-41986 január 28-án történt a katasztrófa a Challenger űrhajóval. A kilövés után 73 másodperccel felrobbant és megsemmisült. Még 2011-ben, a 25. évforduló kapcsán egy cikk jelent meg az Economy of Meaning website-on, amely azt elemezte, hogyan vezetett a kilövés előtt tartott döntéshozó értekezlet a katasztrófához. Az esetben sok olyan hiba felfedezhető, ami tipikus az értekezletek kapcsán, bármilyen témában, bárhol legyenek azok a világon. Érdemes ma is felidézni.

A telekonferencián (!) 37-en (!) vettek részt, a NASA illetékesei és egy szerződő fél (Thiokol), ahol a mérnökök és a menedzsereik képviselték a céget. Tőlük azt várták a NASA-sok, hogy tekintettel a várható alacsony hőmérsékletre, tegyenek javaslatot arra, hogy a tervezett időpontba megtörténjen-e a kilövés.

Az „előkészület” annyiból állt, hogy sebtében összeállított, faxon elküldött, részben kézzel írt adathalmazokat, diagramokat tartottak maguk előtt a résztvevők, amikről hamar derült, hogy nincsenek egymással összhangban. Vagyis azonnal zűrzavarhoz vezetett, hogy nem a döntés előkészítésének logikája szerint csoportosítva, netán szűrve és összegezve álltak rendelkezésre az adatok egy olyan megbeszélésen, ahol ráadásul nem is látták egymás anyagait a résztvevők! Gyakorlatilag szóban le kellett írniuk egymásnak, melyik dokumentumban olvassák azt, amiről éppen tárgyalnak…

A mikrofonoknál nem az adatok tudói, a hozzáértők, hanem a hierarchiában feljebb ülők voltak, csak ők beszéltek, az ő fülükbe súghatták megjegyzéseiket – papírjaikat sűrűn lapozgatva – a mellettük ülő szakértők. Képzeljük el ezt a helyzetet!

A Thiokol mérnökei egyértelműen amellett voltak, hogy halasszák el a kilövést. A NASA képviselői már azon meghökkentek, hogy mernek ilyesmit ajánlani (ez szokatlan volt) – ugyanakkor a mérnökök érvei valóban némileg szubjektívek, ezért gyengék voltak. Ott, akkor jöttek rá, hogy nincsenek egyértelmű kritériumok felállítva a halasztásra! Vagyis a döntési keretek hiányoztak. Emiatt a menedzserek megkérdőjelezték a mérnökök szakértelmét.

A megbízó NASA reakciójától a Thiokol menedzserei is megijedtek, és ennek a nyomásnak a hatására kikapcsolt mikrofonokkal belső megbeszélést tartottak, ahol a menedzserek egyszerűen letolták az asztalról a mérnöki érveket. Egy kétkedőnek ezt mondták: „Vedd le a mérnöki kalapodat, és vedd fel a menedzserit!” A nyomás hatására tehát anélkül, hogy egyéb alternatívákat megvizsgáltak volna, a mérnökök javaslatát felülbírálták.

Amikor visszatértek a NASA-val való tárgyaláshoz, ismertették megváltozott álláspontjukat. A NASA szakemberei tehát nem tudták, hogy a mérnökök még mindig ellenzik a kilövést… Eltávolítottak tehát a megbeszélés köréből egy releváns, de „akadékoskodó” információt.

A cikk írója szerint ebben az esetben nem arról van szó, hogy a mérnöki döntés lett volna jó, vagy a menedzseri döntés volt rossz, hanem a döntéshozatal módja vezetett a katasztrófához, ami pedig az értekezlet körülményeiből fakadt.

Elsőre úgy tűnik, hogy a Challenger katasztrófája nem mérhető össze egy cég egy rossz értekezletének kártékony hatásával. Azonban ha sorozatosan fordulnak elő, akár még katasztrófához: rossz gazdasági döntésekhez, anyagi károkhoz is vezethetnek.

Ha a fenti események némelyike ismerős, ideje javítani az értekezési kultúrán.

 

Share on Facebook

Kapitány és evezős

Az elmúlt hónapokban akárhol, akárkinek tartok tréninget, műhelymunkát, mindenhol felmerül a motiváció, mint probléma. Hogyan lehetne motiválni a beosztottakat, a projektteam tagjait? Vezetők, akik maguk maguk nem bírnak ezzel a témával, tőlünk, tanácsadóktól várják, hogy motiváljuk az embereiket.

Azután, amikor belemegyünk, MINDIG kiderül, hogy sokkal több demotiváló viselkedést produkálnak a vezetők, mint lelkesítőket. Így eljutunk oda, hogy ők maguk mondják ki: ezeket kéne egyszerűen abbahagyni, és máris előrébb lennénk…

Az elmúlt néhány hónap életből vett példái:

- a vezető nem őszinte: utólag, vagy mástól, folyosói pletykákból tudják meg az egységüket érintő fontos híreket,

- a vezető nem őszinte: elhallgat olyan terveket, amik nagyon is érintik a csoport tagjait,

- a vezető nem kéri ki a csinálók véleményét arról, hogy hogyan kellene valamit megcsinálni, hanem utasítást ad valami használhatatlan módszerre, (“a tények ismerete nem homályosítja el a tisztánlátását”)

- a vezető elérhetetlen – nem tudnak tőle információt, döntést kérni, ezért áll a munka (amiért persze utólag le lesznek tolva),

- a vezető nem védi meg őket “kifelé”, sőt, nyilvános fórumokon (ahol – kontrasztként – más vezetők persze fényezik magukat és az egységüket) a hibáikat ecseteli, ezzel is támadási felületet mutatva másoknak,

- a vezető nem oldja meg saját konfliktusát egy másik szervezeti egység vezetőjével, ezért azok tagjai is háborúba lépnek, és lehetetlenné válik az együttműködés, 

- a vezető nem dönt munkatársak közötti (szakmai, munkabeosztással kapcsolatos, stb.) nézeteltérésben, hanem közibük dobja a gyeplőt,

- a vezető nem hogy nem ismeri el a plusz munkát, többlet értéket adó “önszorgalomból” végzett feladatot, hanem még le is tiltja, hogy nyilvánosságra kerüljön és hasznosuljon,

- a vezető hangulatember: a dolgok megítélése attól függ, jó kedve van-e, vagy sem,

- a vezető nem saját, hanem a főnöke hangulatától függően dönt… (és ha annak rossz hangulata van, akkor nem áll ki a sajátjaiért),

- a vezető nem tartja be az ígéreteit,

- a vezető ellentmondó üzeneteket küld arról, milyen viselkedéseket vár el,

- a vezető maga nem mutat példát abban, amit megkövetel a többiektől, 

- ………….

sorolhatná mindenki, tetszés szerint.

Kedves vezető, nézz magadba, biztos, hogy “csak a pénz motivál” – ahogy szoktad mondani? Mit teszel Te, amit csak abba kéne hagyni, és máris szívesebben dolgoznának a munkatársaid? 

 

Share on Facebook

1082779_5Végül, a Könyvhéten leárazva megvettem Sheryl Sandberg(1) könyvét, mert készülök egy témába vágó tréningre. Nem volt szimpatikus, egy cseppet sem a “Dobd be magad!” cím. Olvasás közben sem kedveltem meg, de tanultam belőle, és van néhány gondolat, meg válasz nélküli kérdés, amiről érdemesnek tartom írni, mert újak, vagy új összefüggésben olvastam most őket.

Az első, ami ellen végig, olvasás közben berzenkedtem: amikor a “hivatás vagy család” vagy “karrier vagy család” kérdést feltesszük magunknak, miért a vezetői létramászás jut eszünkbe? Miért ez jelenti a “karrier”-t, vagy a “hivatásnak élés”-t? Miért arra biztatjuk a nőket, hogy “dobják be magukat” ebbe a nagyvállalati pozícióharcba? Miért ez az egyetlen önmegvalósítási út, már, ha a témában írt cikkeket, posztokat nézzük…? Persze, tudom, össznépi szinten jó lenne, ha több nő lenne befolyásoló pozícióban, ez valóban így van. De egyéni szinten más a helyzet: ez nem mindenkinek való. (Ez egyébként férfiaknál is így van: jobb lenne, ha némelyikükből nem lenne vezető…)

Az is érdekes, hogy a nők mennyire gátolják önmagukat az előrejutásban. Például egy érdekes tapasztalat, hogy amikor egy nő akár csak elkezd a gyerekvállalásra gondolni, már azonnal visszafogja magát: nem vállal el nagyobb projektet, felelősségteljesebb pozíciót, vezetői állást, nem kezd vállalkozni. Ennek az a következménye, hogy a nők nem csak a gyerekkel otthon töltött időt vesztik el a karrierből, hanem már előtte is lemondanak róla. Pedig tudjuk, hogy a gondolat és a gyerek megszületése között akár évek is eltelhetnek! Sherylnek ebben igaza van, szerintem: bele kell vágni abba, ami egyébként a szívünk vágya, aztán majd, ha itt a gyerek, megoldjuk, amit kell. 

Még egy jópofa hasonlat: a lehetőségek nem létrához, hanem inkább mászókához hasonlítanak! Nemcsak egyetlen “felfelé” irány van, hanem bizony oldalirányba, sőt, időlegesen akár lefelé oldalra is lehet kalandozni. Nem biztos, hogy a képességeink kibontakoztatására, és ezzel elégedettség elérésére alkalmas munka feljebb van a pozíció létrán! Mi van, ha (mások szemében) “lejjebb” lépünk, de egy sokkal érdekesebb, önállóbb, vagy szabadabb munkát választunk? 

kismama dolgozikAmit nekem rémes volt olvasni, az az anyaságról szól, méghozzá az “annyi mindenben legyőztük már a biológiát” szemlélet – miszerint a babysitter éppen olyan jó, mint az anya (sajnálattal mindazok felé, akik nem engedhetik meg maguknak…), a szülés másnapján már lehet e-mailezni, és 4 hónap otthon pont elég…. Lehet, hogy a biológiát le lehet győzni, de talán a lélek fejlődési tempóját és szükségleteit nem annyira. Közben arra gondoltam, hogy hány, de hány felnőttkori nyavalya származik a korai anya-gyerek kapcsolat hiányosságaiból… Meg arra, hogy milyen szomorú, hogy egy ilyen boldog állapotot nem tud valaki teljes odafordulással, jelenléttel megélni.

Ami viszont tetszett: “a kész jobb, mint a tökéletes” mantra, ahelyett, hogy “mindenünk meglehet egyszerre”. Vagyis: el kell döntenünk, hogy a sok teendő közül mi az, ami valóban fontos, és mi az, ami nem. Lehet másképpen csinálni, vagy másra bízni. Nem kell mindenben tökéletesnek lenni. (Egyből eszembe jutottak a koszos ablakaim, amiket SOHA nem ítélek fontosnak.)

 Sherylnél ez azt jelenti, hogy gyerekkel már nem reggel 7-től este 7-ig dolgozott, hanem “csak” 9-től fél 6-ig, majd éjszaka, lefektetés után.Brrr… és közben ő is, és más vezetői pozícióban lévő nőtársai attól féltek, hogy kétségbe vonják a cég iránti elkötelezettségét és a szorgalmát. Ezen megint kiakadtam. Micsoda cég, szervezeti és munkakultúra az, ahol az elkötelezettséget a munkával töltött IDŐ alapján mérik, és nem az elért eredményeken? Nem igaz, hogy ha együtt dolgozunk valakivel, nem érezzük pontosan, hogy elkötelezett-e, vagy sem. Dehogynem. Férfi-női munkateljesítmény összehasonlításában ez azért is érdekes, mert bár szerintem is vannak képesség- és készségbeli különbségek akár “biológiai”okok, akár szocializációs eltérések miatt, de pont az elköteleződés és a szorgalom biztosan nem ilyen! Vagy, ha mégis van különbség, inkább a nők javára…

Amikor irodalmazott a könyvhöz, Sheryl is megtapasztalta, amit én, amikor női vállalkozókról írtam: a “női vezető” és a “női vállalkozó” létezik, mint kereső szó, de nincs találat “férfi vezető” vagy “férfi vállalkozó” szóra!

Így aztán, végül, ha berzenkedtem is olvasás közben, annyi haszna biztosan van, hogy nem “Női vezetők” tréningem lesz, hanem “Vezetők, akik nők” vagy “Vezetni, nőként”, vagy valami ilyesmi.:-)

(1) Sheryl Sandberg a Facebook vezérigazgató-helyettese, Mark Zuckerberg mellett (vagy legalábbis a könyv írásakor az volt, de hát ki tudja….)

Share on Facebook

Mind a projektek indítása, előkészítése során, mind a végrehajtás során kerülhetünk olyan helyzetbe, hogy különböző kollégák véleményét, tudását, szempontjait, érdekeit kell összehangolni. A tegnapi PM Műhely előadáson ezekből a helyzetekből a projekt előkészítést vettük fókuszba, hogy érdemben tudjunk arról beszélgetni, mire használhatók a szabályozott, közös problémamegoldó folyamatok, illetve az egyes módszerek.

Amikor egy probléma üti fel a fejét, és nekiülünk megoldani, a következő jelenségeket figyelhetjük meg:

- a beszélgetésben keverednek a tünetek, a feltételezett okok, adatok-tények, feltételezések, blöffök, indulatok, bűnbakkeresés, javaslatok, azok kritikája, stb.,

- nem a szakértők, a tudással rendelkezők kapnak szót, hanem a domináns szereplők, vagy a vezető (akár akarja, tesz érte, akár nem),

- a társaság csapong a témák között, rosszul kezeli az időt: a megbeszélés elején engedi az elkalandozást, a mondandók bő lére eresztését, a végén már érdemi kifejtésekre sincs idő,

- a társaság megáll az első megoldásnál, amit megtalál.

Kreatív folyamatA részvételre épülő, szabályozott kreatív problémamegoldó folyamat mindezeket kiküszöböli – ha jól van vezetve, igazi konstruktív együttműködést, alapos problémaelemzést, ötletek sokaságát, azok többszempontú értékelését és jó választást eredményez.

A projekt előkészítés során mindezekre lehet használni a módszereket – egyenként, vagy folyamatban is, gyűjteni-listázni, értékelni, kiválasztani ilyesmiket:

Problémafeltárás – mire keresünk megoldást a projekttel

Mi a a probléma igazi oka

Megoldási javaslatok

Végfelhasználók igényei

Megoldási javaslatok értékelése: az egyes alternatívák vizsgálata

Segítő és hátráltató faktorok 

Szükséges erőforrások

Várható hasznok, előnyök, illetve hátrányok

Prioritások

Kiválasztott megoldás – tervezés:

Stakeholderek

Leszállítandók

Teendők

Kockázatok

Sikertényezők

Az előadás során ilyen módszerekről beszélgettünk, illetve arról, milyen vállalati és vezetői kultúra szükséges ahhoz, hogy ezekkel valóban eredményt érjünk el.

Valóban, lehetnek nehézségek, ha ez a szemlélet, vagy az eszközök nem illeszkednek a vállalati kultúrába. Ilyenkor szokatlan lehet a módszertan, esetleg nehezen aktivizálódnak a résztvevők, vagy úgy érzik “erre nincs időnk”. Ezeket azonban egy képzett, szerepében tudatos facilitátor megoldja. Azon ő sem tud segíteni, ha nem a megfelelő kérdéseken dolgozik a társaság vagy nincs tudásuk, információjuk amivel dolgozni tudnak. 

Felmerült még, hogy lehet-e ezekkel a módszerekkel kezelni az érdekellentéteket – szerintem lehet, ezzel is dolgozik a facilitátor. Lehet velük bizonyos mértékig javítani az őszintétlenségen (a módszerek között sok van, ami direkt erre szolgál), és heterogén csoporttal is jól lehet dolgozni. Ez például az egyik terület, ahol legnagyobb a haszna a módszereknek: nagyon eltérő szakmákat összehozni, növelni az egymás iránti megértést, egymás igényeinek tiszteletben tartását. És igen, lehetséges, hogy a felső vezetők nem támogatják, hogy a közös tudás alapján szülessenek megoldások, döntések. 

ProjektindításÉn akkor is bátorítok minden projektmenedzsert, hogy egyenként, vagy folyamatban, próbálják ki az eszközöket! Azok a teamek, akik átélik ezt a típusú “meetinget”, egyre többet fogják használni. Hiszen ki nem szeret konstruktív légkörben, saját magát beleadva, sőt, jól érezve magát kreatív lenni – és ezzel eredményt létrehozni? 

Share on Facebook
belépésregisztráció